二、如何确定优先级
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分出轻重缓急是领导者与经理人的责任，因为这是最难的，最考验领导力的。要分出轻重缓急，首先要知道不可逾越的底线是什么。我们虽然以目标为导向，但是我们绝对不能为达到目标而不择手段，饮鸩止渴。底线是永远的第一优先级。领导首先要守住底线，即首先分配有限资源以维护底线。
底线是与目标相互辉映的，底线的作用是防止我们自己的选择会摧毁达到目标的可能性。不考虑有可能穿越底线的方案，才有可能达到目标。
例如，许多优良的企业都有相同的企业目标：名利双收，永续经营，就像许多优秀的政治家都有相同的目标：世界和平。这个目标是一个不停的追求，而非一时的要求。在追求的过程中会产生许多正面积极的进步。
图4.1 优先级
那么与1）名，2）利，3）永续经营的三重目标相对应的三个底线是什么呢？我认为应是1）诚信，2）财务生存，3）合法合规。
第一，有美誉、美名的目标，就应有诚信做底线，因为一个不履行承诺、不可信赖的公司，是不可能建立品牌、有美誉的。品牌是一个承诺。承诺是自愿给的，没有人强迫我们做任何承诺。因此，在做承诺之前，我们必须考虑自己是否能守住承诺；只有能够守得住、达得到的，才可以承诺。不应轻易承诺。然而一旦做出承诺，就必须首先分配资源，守住承诺。如果明明知道做不到，却仍做出达不到的承诺，就是有意欺骗，破坏名誉，就不可能达到美誉的目标。比如某家食品公司的广告，承诺产品中没有味精，那么就必须没有味精。不能守住诚信的底线，就不可能达到美誉的目标。
第二，如果我们的目标是要有利润，那就应该有一个相对的底线，即财务生存。如果在财务上不能生存下去，利润就是一个不可能达到的梦想。今天虽然有许多巧妙的财务操作手段，但是每一个财务操作手段，都不能穿越这个底线，让我们在财务上无法生存下去。对于每个目标，都需要守住一个相应的底线，以免摧毁达成目标的可能性。
第三，如果我们的目标是永续经营，那相对应的底线应该是合法、合规。如果我们不合法、不合规，就像是制造一个定时炸弹，且把引爆器交到了政府手中。政府随时可以引爆我们自己制造的定时炸弹，那我们就无法永续经营下去。
因此，每个目标都需要一个相对的底线，以防止自己的作为击败自己的目标。
在分配资源时，第一要守住的就是底线。如果底线守不住，根本就不可能达到目标。所以，资源首先要花在守住底线上，然后在底线之上，制订各样的可选方案；选择最好的，也就是用最少的资源达到目标的方法，向目标迈进。所有的可选方案，如果有逾越底线的可能，就不能考虑，要拒绝讨论，免得给自己设诱惑、设陷阱。只有底线之上的可选方案，才需要被讨论、考虑。因此，守住底线是永远的优先级。底线是与目标相互辉映的，它是防止我们自己摧毁达到目标的可能性。公司彻底的失败，常不是因为目标不够高远，而是因为忘记守住底线。守住底线是永远的优先级。
在底线之上确定优先级，需要先找出现状与目标之间的差距。现状与目标之间永远有差距。情势永远不是完美的。有差距没有问题，因为有差距，我们才会有追求。一个没有追求的人，是没有动力的；其生活也非常无聊、没有意义。现状与理想目标之间的差距，让我们产生动力去拉近距离，并且向理想的目标迈进。
就商业来说，要缩小现状与目标之间的差距，需要“竞争机会”与“竞争力”两股力量，就像市场上“供”（竞争力）与“需”（竞争机会）的两股力量一样；一方面我们需要市场给我们竞争的机会，另一方面需要自身有竞争力。如此，我们才能拉近现状与目标之间的距离。
当然，我们可以制造更多的机会、更多的竞争力，这是不断的进步。然而，在任何时期，这两者之间的差距并非是同等的：有时候我们需要更多竞争的机会，有时候我们需要更多的竞争力。然而，只有当这两者都存在时，我们才有机会在市场中赢。这两者之间的关系是乘法的关系，因为若任何一边是零，结果都是零。如果没有竞争机会，我们虽然有竞争力，也不过是英雄无用武之地；如果我们有许多竞争机会，但是我们没有竞争力，一直比武也不过是消耗资源，并不能赢得任何的结果。所以，我们永远在竞争机会和竞争力上有进步的空间。
然而，在每一个阶段，分析现状和目标之间的差距后，会知道缺的是更多的机会，还是更多的竞争力。我们要先找出最大、最关键的差距，然后才能够让难题迎刃而解，把有限的资源用在消除最重要的差距上。如果少了竞争的机会，我们应该花资源去制造更多竞争的机会；如果少了竞争力，我们应该花资源去提升自己的竞争力。通常，竞争机会是关联于外部的，像行业、社会、国家的政策，会决定我们竞争的机会；竞争力是关联于内部的，我们可以不断地提升自己的竞争力。然而，必须有市场机会加上自身的竞争力，才能够拉近现状与目标之间的距离。
在确定优先级这一点上，首先要知道最重要的差距在哪里。找差距首先需要了解两点：第一点，未来理想的目标；第二点，现状。然后，我们就分析这两点之间的差距，看目前最重要的差距是外部竞争机会的差距，还是内部竞争力的差距。它们的解决方案是非常不同的。如果是竞争机会的差距，我们就要尽力花资源去外部制造机会；如果是竞争力的差距，我们就要花资源去提升内部的竞争力。找到正确的差距，就能够进行到下一步：制订许多的可选方案，去消除此特定的差距。然后，选择最好的可选方案，就是用最少的资源去消除这个差距，以拉近现状与目标之间的距离。
消除差距有两个方法：一个是提升现状，一个是降低目标。如果降低目标，我们就不能够进步。因此，不应降低目标。目标是给我们去“追求”的，而不是给领导去“要求”的。我们要不断地提升现状，向目标迈进。领导需要带着团队去追求目标。在追求目标的过程中，会产生很多的进步，而不是一味地“要求”达到目标。因为若是目标达不到，团队就会失去士气，甚至会制造假的数据来欺骗自己，或是一味地降低目标来减轻压力。事实上，我们要对目标有正确的认识，目标是给我们追求的，让我们在追求的过程中不断地进步。因此，我们不要“要求达到目标”，而是要“要求进步”，并“追求目标”。我们可以设立指标KPI（Key Performance INDICATOR）告诉我们是否在进步中，但是指标（如路标）不是目标（如目的地），指标要当医生的健康报告来用，而不是当法官的判决书来用。只要我们每天都在进步，累积起来就是惊人的成就。并且，完美目标本身的定义，也一直在改变、在提升。所以，我们要带团队一起追求光明远大的目标，在这个过程中每天产生进步，奖励各种大小的进步，鼓舞人心继续向理想目标迈进。
在优先级的轻重缓急上，不要先考虑紧急不紧急，而要先考虑重要不重要。不重要的事，何必在乎紧急与否。永远先做最重要的事。如果几件事的重要程度相当，不妨从它们可能造成的影响或风险的角度来区分轻重，先做正面影响大、风险小的事情。
最后，如果几件事情都同样重要，我们再来考虑紧急不紧急。紧急的标准应该是机会窗口的宽度，而非他人或现状施予我们的压力。机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急。
我们可以通过下面四个问题来帮助我们确定优先级。
在达到长远目标的过程中：
1.不可逾越的底线是什么？
2.下一步必须首先完成的重要任务是什么？
3.在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄？
4.如果这是最后一笔多余的资源，我应该用在哪里？