第九章 领导团队决策与有效的领导风格
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本章要点
目标：权威式
优先级：权威式加民主式
可选方案：民主式
客观推理：教练式
人员：关系式
在带领团队做决策时，首先需要领导团队做三个重要的转换，才能有高效的决策过程：
第一，从发表意见转换成提出建议。意见是无法执行的，而且常常太情绪化；但建议却是可以执行的。建议要具体，例如谁会在什么时间内做什么，如何做？（who, when, what, how……）例如，建议：每位小组成员在三天内，提出可选方案，来提升目前的生产力。建议是可以执行的方案，因为有具体的内容：谁，在什么时间内，会用什么资源，做什么，如何做……如果只是意见，大家宣泄情绪，说生产力不好、士气低、品质差、客户不满意……那么这些意见如果不转换成建议，都是无法执行的空谈。所以，领导在带领团队做决定时，第一，要引导团队把无法执行的意见，转换成可以执行的建议。
第二，从讨论过去转换成创造未来。因为过去已经没有任何决定可做，没有人可以使时光倒流，重新做某个决定，或者改变当初的决策。历史是不能改变的，未来却是等着我们去创造的。因此，不需花太多时间讨论历史，而是需要学习历史的教训，不让同样的问题在未来重复发生。领导的责任是把团队领到更好的未来，所以领导的导向，永远是未来导向；如果不是为着更好的未来，就不需要领导。只有未来是可以创造的。我们可以用我们的决定，使未来比过去更好；我们所做的一切决定，也是为了使未来比过去更好。因此，第二个转换，是从过去转换到未来。
第三，从讨论问题转换到掌握机会。现状永远是不完美的，有许多的问题。然而，问题与机会是一件事的两面；它们都代表着“未被满足的需求”。未被满足的需求一方面是令人抱怨的问题，但另一方面是现成的机会等着人去掌握。如果需求都满足了，我们就没有机会来增加价值，也没有机会提供新的产品和服务给客户。因此，我们要把问题转换成更好地满足客户需求的机会，也转换成个人贡献价值的机会。
因此，这三个转换是领导在带领团队做决策前，需要引导团队去转换的：第一，把意见转成建议；第二，把过去导向转成未来导向；第三，把问题转换成机会，以团队的决定来增加价值，创造更好的未来。
在决策的过程中，领导风格是非常重要的。关于领导艺术的书籍有很多，理论也有很多种，都可以参考。Daniel Goleman在«卓有成效的领导艺术»一书中把领导风格分成六种：强制式、权威式、关系式、民主式、领跑式和教练式。
领导者的不同风格
强制式：照我说的做！
权威式：跟我来！
关系式：人最重要。
民主式：你怎么认为？
领跑式：现在就跟着我做。
教练式：试试这个。
其实，重要的不是有多少种领导风格，而是一位有效的领导者，需要有多种风格。风格与人格不同。领导的人格应该是一致的，但是每位领导却都需要拥有并能展现多种不同的风格。风格有如颜色，单一的颜色没有对错、好坏。然而，只要将两种以上的颜色放在一起，就会立刻产生效果。领导风格有效果的讲究，不是对错、好坏的课题。在不同时间、不同情况下对不同的人，我们需要使用不同的领导风格，才能产生理想的效果。
每个人都有天生的倾向和风格。几种风格放在一起，就大有讲究。是不是搭配得当，产生什么样的效果？譬如，我喜欢穿黑色衣服，或许我每次穿黑色衣服出场的时候，大家都称赞，这可能是我的一种风格。因为大家的称赞，我就越发得意，每次出场一定都穿黑色，我也认为大家对我的期望就是要穿黑色出场。然而迟早有一天，当我再穿黑色衣服出场的时候，大家会对我说：“王教授，我们还是很喜欢你，不过你那身黑衣服请换一下，因为我们这个场合不欢迎，也不适合穿黑色衣服的人。”可是，我的衣柜里除了黑色，就没有其他颜色的衣服了，结果大家只好请我离开这个场合。
领导风格单独看没有对错是非，要根据想达到的效果去选择合适的风格。要看跟什么样的人搭配在一起成为一个团队，在什么场合、什么情势，哪种领导风格最能产生理想的效果。
不要把人格跟风格画上等号。不要认为风格就是自己的人格，不可改变。亲和的人未必需要亲和到底，强制式的人也应该有亲和的时候。如果是在同样的场合，同样的时间，对同样的人，就要运用同样的领导风格，否则就不公正。然而，如果在不同的情况下，对不同的人，还是用同一种风格，那可能就没有效果。反之，要运用不同的领导风格，这样才是有效的领导者，才能有效地带领团队达到目标。
所以，作为领导者，要知道自己带领的团队有什么样的成员，处于什么时代，当时的情势如何，从而选择适合的领导风格。如果被带领的人有很强的能力，甚至在某些领域能力比领导更强，并且是自动自发地在为组织做贡献，那就应该用亲和的民主式；如果带领的人能力较差，较被动，又是紧急状况，那就应该使用权威式，甚至强制式才最有效果。
决策制定的有效领导风格
目标：权威式
优先级：权威式加民主式
可选方案：民主式
客观推理：教练式
人员：关系式
根据自己多年的观察和体验，我学习到在做决策时，各个阶段中有效的领导风格。
在长远的目标上，一定要用权威式。作为领导者，如果在目标上不能明确地说出“跟我来”，那他将如何带领团队去追求大家共享的远大目标？目标不仅要记在心里，放在眼前，还要挂在嘴边。领导者要说出一个确定的方向，说出一个理想的目的地，说出跑道的边界。这是领导者的责任，也是领导者的权利和义务。
在优先级上，要用权威式加民主式，因为作为领导者，在操作层面上未必很了解现状细节，所以需要征询大家的意见，了解当地外在市场的需求与当时内部的状况，然后据此定出阶段性的轻重缓急。如果不用民主式，团队成员可能只报喜，不报忧；领导者对现状的了解有偏差，对目标与现状之间的差距有误解，就可能把有限资源浪费在不重要的差距上，而延误达到目标的时机，甚至做出错误的决定。领导在明确的目标下，守住底线，厘清阶段性的优先重点，是真正的取舍，且应该由领导者来做，因为这是最难的。所以，在这个环节应该采用权威式（对目标的确定）加上民主式（对现状的了解）的领导风格。
在制作可选方案时，则一定要用民主式。不用民主式，就不可能有一个创新的团队。民主式让大家都有参与感，觉得这是我们自己的主意，因而有责任感；在执行过程中，大家也会更加积极。否则领导者自己就成了瓶颈，达不到集思广益的效果。如果雇用人才，却不提供可以贡献想法、提出建议的机会，这是浪费人力资源。所以，在制作可选方案时，必须采用民主式。甚至要逼着大家去想出更好的可选方案，让创新变成习惯、常态、纪律、企业文化。
在客观推理时，就需要采用教练式；引导大家去考虑可能产生的后果。这不仅是责任的问题，大家还要共同承担后果。领导者要像教练一样，帮助团队进行客观推理，例如在执行过程中，可能会遇到什么挑战，以及如何运用资源降低风险，应对未来的挑战，并实现目标。像教练似的引导大家进行理性的推理，不是聚焦在对错、好坏上，而是聚焦在如何利用资源去实现共享的目标和降低风险上。
在人员方面，则应当是关系式。如果我们邀请某人参与决策的过程，他应该就是可以分配资源的决定者，或是我们需要的支持者，或是可以做贡献的参与者，因此我们就应该给予他尊重，亲和地接纳他。