营销创新：因败而胜
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营销创新：因败而胜
作为中国厨电行业成立最早资格最老的老板电器，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，以及消费理念、商业变革的不断优化，作为厨电代名词的老板，逐渐在市场在潮中渐行渐远，就像消费者抛弃了“老板”这个认为很俗的词一样开始抛弃了老板。
一度时间，老板从最高峰的销售额4亿跌落到不到1亿，只有8000万的业绩在苦苦支撑，也曾一度被后起新兵方太抛之脑后，被行业老将玉立和帅康踩在脚下。
但是，进入99年之后，老板通过营销系统的率先创新和变革，却爆发了惊人的生命力和营销力，使得很多对手惊呼，老板这只睡狮子醒了，以每年翻两翻的增长速度高速发展，这种发展的势头并一直保持至今，从行业的没落者成为行业领跑者。
颠覆分销模式
老板电器在打造出“免拆洗”吸油烟机这个产品利器后，开始了渠道的布阵与建势，布阵就是开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络；建势是在开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络时，一定要以速度、数量、质量同步形成一种销售的“势头”，将强大的销售锐气转化为一种市场可见的“势”，通过这种“势”的力量，鼓舞消费者、鼓舞营销队伍，威慑对手，体现老板电器的品牌力量。
首先，集中资源和优势兵力，先易后难“快速布阵”。接着，以“布小阵”入手，集众多的“布小阵”形成全国之“布大阵”。为了使“阵地”巩固，老板电器对全国的市场进一步实行精耕细作策略：将各省市场区隔成小市场，增加直控网点，将市场重心下压，缩短渠道通路。
随后，建立“核销制”，构建嫡系部队。“核销制”又叫“代理人制”，是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”，这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。老板电器在全国建立100多个分公司、办事处，每个分公司都是在当地注册，但费用核销却是承包性的。这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策，从实现“渠道宽，渠道畅，渠道活”的局面。
短渠道运作
老板电器营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好更短地合作就成为渠道建设的关键。”
老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的营销网络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。”赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的营销网络模式适应不了通路的快速发展、变化。”
倒着做终端
对于老板来说，所有的文化创新、品质创新和品牌创新，如果不能落地在终端上，就是一句空号。因此，老板在行业首家创新性的提出，倒着做终端，具体表现在：
1）老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求，这种消费者文化必须在终端上得到最有效的体现；
2）“老板更懂消费者的生活”，为此成立了产品研发中心，引入先进的IPD流程，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消费者的需求，又大大提高了销售额，这种套餐产品和套餐文化又开始出现在老板分布在全国的上万个终端里；
3）重点城市的战略性终端内外持续性地举行“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。
4）品牌的文化品位依旧要落实到终端门店，在自己的卖场形象展示中，“老板”专门摆放了书架，陈列着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板”区域的停留时间。