后记 品牌相关性战役的两面性
直到结束，才算结束。
——约吉·贝拉（Yogi Berra）
本书讨论的市场动态和战略选择需要放在一定的背景之下来看。要开创和维持品牌相关性并让竞争对手出局，这场战役有它的两面性。相关性驱动战略的优点和缺点我们都应该知晓。
打造新的品类或子品类往往可以给企业带来巨大的回报。没有了竞争对手或者竞争激烈程度大大减弱，这对企业而言比打品牌偏好战更加有利可图，并且也更令人愉悦。即使享受良性竞争环境的时间有限，企业还是有可能获得利润、市场影响力和顾客群，这些因素在竞争对手出现后也都可以带来正面的回报。
几乎没有遭遇竞争或者干脆没有竞争就成功开辟市场空间的企业也有很多。本书研究了几十个这样的案例，但这只是现实世界中无数案例的一小部分。类似于克莱斯勒小型商旅车、企业号租车公司、优诺的Go-Gurt酸奶、SoBe饮料、无印良品、Zara、iPod、朝日超爽这样的案例在大部分行业都可以找到。另外，新品类或子品类的出现也在增加，因为现在的市场越来越具有动态性。
错过或者错失一次颠覆性创新的机会对企业而言不仅意味着丧失利润和市场地位，还有可能意味着竞争对手会抓住这次机会。结果，对于现有市场的颠覆仍会发生，也就是说企业必须投入大量资金来追赶或者拒绝甚至消除某项业务。很有可能由于这些方面的失败，企业会在某天惊觉自己已经失去了相关性，顾客已经不再购买它的产品。做一个趋势驱动者远好于做趋势回应者或者趋势麻木者。
打造支持创新以及愿意对有风险和不确定性的创意进行投资的组织是非常值得的。
然而，有些认识也是必需的。
开创新品类或子品类绝非易事。对任何企业而言，机会都不是定期产生的。
找到能开创新的品类或子品类的创意也绝非易事。对于一般的企业而言，它们更关注如何通过改进价值主张和降低成本来改善目前的战略，所以不太可能在自然状态下产生这样的创意。
评估也很有难度。创意会随着时间不断完善，但往往在突破点没出现之前它就被终止了。顾客的需求和偏好、技术进步或者竞争对手的行为等方面的改变都是难以预料的，这些改变都会影响创意的基础假设。
即使有了能取胜的创意，面对那么多的不确定性和其他投资机会，该创意也很难获得组织的投入。培育针对现有业务领域的渐进性创新会更加有吸引力，也代表着更稳定的回报。另外，在评估过程中企业也许会受制于关系障碍而无法做出客观的分析，因为现有的业务部门往往会抵制将要与其争抢资源的新创意。时机可能不对。有时企业可能提出了一个尚不成熟、市场也没有做好准备的提议，又或许企业反应太滞后。如果本书要总结出唯一一条真理的话，那就是时机很关键，或早或晚都有可能是致命的。时机在合适的时间和合适的地点出现很难。
实施阶段也有难度，尤其是当实施过程涉及企业不熟悉的活动或能力时，企业还要先学习或获取这种能力。
市场接受度是个未知数。即使是最好的创意，有潜在的需求也有合理的逻辑，仍有可能令人失望。市场反应可能不及预期，或者虽然市场反响很好，但受众不多。
即使产品成功了，企业也有可能无法打造出竞争壁垒，从而导致成功昙花一现，因为开创新品类或子品类带来的优势很有限甚至太小，不足以带来更多的投资。
总之，推出有可能开创新的品类或子品类的新品的过程充满了不确定性和风险。一旦失败，那就意味着原本可以用于其他领域的资源和时间都浪费了。更糟的是，这个提议可能已经扭曲了企业的战略方向。
虽然创新是不确定的、有风险的以及需要高昂成本的，但这并不意味着企业就不应该积极创新，不应该对组织投资以鼓励创新。事实上，一味地做趋势回应者风险更大，而做趋势麻木者（目光狭隘或者故意不关注趋势的企业）就更糟糕了。
因此，重要的是，企业一方面要积极创新，另一方面也要时刻关注各个项目和组织变化所需要面对的挑战和所需要获得的投资。成功的组织会积极应对创新中的困难与不确定性，抓住机会来减少竞争对手的相关性或将竞争对手驱逐出局，同时避免自己健康发展的业务失去相关性。
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